Chiến lược đa dạng hóa khác nhau của ITC và BAT đã lật ngược tình thế như thế nào

Trở lại năm 1994, trụ sở chính của ITC tại Kolkata là trung tâm của cuộc chiến giành quyền kiểm soát khốc liệt giữa BAT và ITC, sau đó ITC đã chống lại thành công nỗ lực tăng cổ phần của BAT. Sau giai đoạn hỗn loạn năm 1996, bao gồm các cáo buộc trốn thuế tiêu thụ đặc biệt và vi phạm quy định ngoại hối, ITC đã nổi lên mạnh mẽ hơn, xóa bỏ mọi cáo buộc và tái cơ cấu hoạt động kinh doanh của mình để tập trung vào các lĩnh vực có tầm quan trọng chiến lược, đặc biệt là các cơ hội thị trường sau tự do hóa. Chiến lược này đã được đền đáp, bằng chứng là lợi nhuận ròng hợp nhất ấn tượng của ITC là $5.400 crore cho quý kết thúc vào tháng 12 năm 2023, đánh dấu hành trình thành công của nó trong 25 năm qua.

Ngược lại, BAT phải đối mặt với năm 2023 đầy thử thách với khoản lỗ lên tới 18 tỷ USD, cần phải bơm tiền mặt từ các hoạt động tại Ấn Độ, thông qua cổ tức hoặc có thể bán vốn sở hữu của mình trong ITC. Giá cổ phiếu của BAT đã tăng hơn 60% trong 4 năm qua, đánh dấu sự nổi lên của nó như một cường quốc về hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), trong khi giá trị thị trường của BAT đã giảm gần 30% trong cùng kỳ.

Yogi Deveshwar quá cố, cựu lãnh đạo của ITC, người đã đẩy lùi trách nhiệm của công ty mẹ người Anh, hẳn sẽ hài lòng với sự thay đổi này. Dưới sự lãnh đạo của ông, và sau đó chắc chắn hơn là dưới sự lãnh đạo của người kế nhiệm Sanjeev Puri, ITC đã đa dạng hóa nguồn doanh thu của mình ngoài thuốc lá để bao gồm các lĩnh vực như thực phẩm và khách sạn. Trong 15-20 năm qua, công ty đã chọn thực hiện các thương vụ mua lại nhỏ mang tính chiến lược đối với các nhãn hiệu không phải thuốc lá với mức giá phù hợp với túi tiền của họ. Vì vậy, vào năm 2017, họ đã mua lại Charmis, mở rộng danh mục sản phẩm chăm sóc da của mình, trong khi vào năm 2018, họ đã mua nước lau sàn Nimyle, đánh dấu sự gia nhập của mình vào phân khúc này. Tương tự, họ đã mua 39% cổ phần của thương hiệu đồ ăn nhẹ tốt cho sức khỏe Yoga Bar vào năm ngoái với giá $175 tỷ đồng.

Mặt khác, BAT đã đầu tư số tiền thặng dư từ việc kinh doanh thuốc lá vốn đang bùng nổ trong những năm 90 vào nhiều lĩnh vực tương tự hơn. Năm 2008, công ty thâm nhập thị trường thuốc lá Thổ Nhĩ Kỳ bằng cách mua lại Tekel, công ty độc quyền thuốc lá thuộc sở hữu nhà nước với giá 1,7 tỷ USD. Cùng năm đó, họ mua Tập đoàn thuốc lá Scandinavian, một thương vụ mua lại đã củng cố vị thế của họ là nhà sản xuất thuốc lá điếu và thuốc lá không khói hàng đầu thế giới.

Các thương vụ mua lại tương tự cũng diễn ra ở các quốc gia như Indonesia, đỉnh điểm là thương vụ mua lại Reynolds American Inc vào năm 2017 với giá 49,4 tỷ USD. Trong khi động thái đó mang lại cho BAT quyền sở hữu các thương hiệu như Newport, Camel và Kool ở Mỹ và biến nó thành công ty thuốc lá niêm yết lớn nhất thế giới, nó cũng gieo mầm mống cho cuộc khủng hoảng hiện tại khi thị trường Mỹ kéo dài thời gian sụt giảm doanh số bán thuốc lá.

Cách tiếp cận của ITC, mặc dù rủi ro hơn do lợi nhuận ban đầu của các dự án kinh doanh mới thấp, nhưng đã tận dụng mạng lưới phân phối rộng khắp để đa dạng hóa phạm vi sản phẩm của mình. Chiến lược này đã chuẩn bị cho ITC ứng phó với tình trạng tiêu thụ thuốc lá giảm, trái ngược với BAT, công ty đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các sản phẩm thay thế thành công cho các sản phẩm thuốc lá truyền thống.

Sự đa dạng hóa của ITC đã làm giảm hoạt động kinh doanh thuốc lá xuống còn khoảng 35% doanh thu, xây dựng một chiến lược mạnh mẽ chống lại những rủi ro trong tương lai. Ngược lại, BAT đã tập trung vào hoạt động kinh doanh thuốc lá cốt lõi của mình, đối mặt với một tương lai không chắc chắn khi ngành này tiếp tục phát triển.